Por Alberto Farías Gramegna (*)
La identidad laboral (sentimiento del ser personal en relación a la autoimagen de mi competencia profesional y a lo que se espera que haga como personaje de rol laboral) es parte de la identidad integral de la persona, constituida además por la identidad de género (aspectos relacionados con el género y los emblemas de la sexualidad) y la identidad histórica (orígen socio-cultural, creencias, vicisitudes de mi desarrollo vital, etc.).
La identidad laboral se sostiene entonces en el reconocimiento social de lo que profeso como oficio (profesión), lo que sé hacer con conocimiento técnico (experticia), lo que conozco por mi experiencia (know how: saber como hacer) y lo que me gusta y entusiasma hacer (motivación).
Pero también en el resultado de la performance de mi tarea, el valor de mi desempeño. Y esto último es finalmente la resultante de las variables anteriores.
Cuanto más armónicos y positivamente congruentes sean estos tres factores, más alto será mi desempeño y más fortaleza tendré frente a los conflictos o desgastes propios de la rutina y las presiones del trabajo. Podré afrontar mejor los avatares de mi tarea, cuando esta se complica por causas económicas, por liderazgos deficientes, por cambios desfavorables del clima laboral o por razones técnico-formativas.
A esta actitud de fortaleza y disponibilidad la denominamos “resiliencia laboral organizacional”, aptitud que puede definirse como la capacidad de un trabajador de reaccionar y recuperarse ante las adversidades propias de su puesto o área de trabajo. Lo que constituye un proceso sostenido de adaptación exitosa y transformación, a pesar de los riesgos emergentes. En otro lugar decíamos que “en relación con la identidad, la resiliencia debería ser considerada en función del cómo y el cuánto afectan los factores de riesgo específicamente a cada una de las “partes” de la identidad integral que antes mencionamos” (Farías Gramegna, 2024) (1)
La cultura de la empresa y los tres obstáculos personales: no quiso, no supo y no pudo
Sin embargo, en la vida cotidiana de la empresa, atravesada por la dinámica propia de su cultura organizacional, nos encontramos frecuentemente -y a partir de detectar un conflicto o un clima inoperante- con lo que hemos dado en llamar la praxis de la ineficacia, y que está determinada por la articulación de tres obstáculos al logro de una meta laboral eficaz y eficiente.
En otras palabras, ¿por qué las cosas no se hacen o se hacen mal o en tiempos inadecuados? ¿por qué es tan poco frecuente que los factores resilientes personales se impongan a las prácticas desgastantes, ineficaces e ineficientes que parecen instalarse en los grupos de trabajo?
Estos tres obstáculos -que en último análisis se gestan en las culturas colectivas- se pueden describir empero, en términos de comportamientos personales observables como una terna: no quiso-no supo-no pudo.
1-No quiso: el obstáculo idiosincrásico (lo ideológico, lo creencial y lo actitudinal): “No creo en ello o no me conviene”
2-No supo: el obstáculo educativo (rol inadecuado-ineptitud y falta entrenamiento): “Quiero, pero no sé cómo hacerlo”.
3-No pudo: el obstáculo psicológico (neurosis personales – distorsiones caracteropáticas por desgaste institucional): “Quiero y sé hacerlo, pero no me animo. No es mi perfil”.
Los tres operan de manera interdependientes y suelen potenciarse a la hora de plantear cambios en la tarea o durante las crisis en la compañía.
4-Pero, como en la novela de Dumas sobre los Mosqueteros del Rey, hay un cuarto obstáculo, un D´Artagnan que no incluimos aquí por ser de naturaleza diferente: es el obstáculo externo al sujeto: No tuvo (reglamentos inadecuados-organigramas y roles disfuncionales, falta de insumos o herramientas insuficientes, etc.) Forma parte igualmente de las condiciones que traban la creatividad o la iniciativa.
Así estas condiciones y el medio ambiente del trabajo se pueden convertir en el escenario propicio para desencadenar comportamientos laborales desmotivados y de bajo desempeño, en particular en aquellos agentes que tienen un bajo perfil de resiliencia.
La problemática de las organizaciones es de tal complejidad a la hora de entender la articulación de la conducta individual con el desempeño y la expectativa organizacional, que no puede explicarse considerando un solo factor por referencia explicativa.
La cultura institucional-organizacional y la conducta “como si”
Los 3 obstáculos articulados con la cultura institucional dan como resultado lo que llamamos conducta “como si”, es decir un comportamiento aparente y no genuino, una simulación funcional “tóxica, que lentamente va debilitando la identidad laboral y haciendo perder la autovaloración del trabajador.
En el contexto de las conductas “como si” nada es, todo se parece. Y esto afecta notablemente la autovaloración de la identidad laboral.
La conducta “como si” en la organización consiste en la formalización de las acciones que toman el carácter de rutinas inconducentes sin obtener resultados eficaces, ni transformar realmente las circunstancias que presuntamente abordan. Son rituales por sí mismos, aunque aludan a un procedimiento que dicen trascender en su accionar en busca de un resultado
La conducta “como si” es un hacer que se hace sin hacerlo realmente. Un simulacro donde no importa el resultado (producto de la tarea) sino la apariencia que queda registrada en los papeles, (registro de la textocracia) Es en suma una praxeología del vaciamiento de sentido. Solo el hacer genuino modela el ser, y por eso dialécticamente el ser laboral surge en aquel hacer de verdad, un hacer protagónico.
Por lo contrario, el trabajador que instituya su identidad en el “como si” no transforma ni se transforma, solo gesticula una mueca pintada en la estéril burocracia de las formas. De tal suerte, el maestro no enseña, el médico no cura, el empleado no administra ni gestiona, etc.
Algo importante: la conducta “como si” es un efecto no buscado intencionalmente y se diferencia del comportamiento discrecional en una empresa.
Mientras este último es intencional y tiene el objetivo de obtener privilegios o está centrado en intereses no incluidos en el organigrama, aquella emerge sin que nadie se lo proponga, como efecto de una limitación en la eficacia y sin que los propios actores tengan plena conciencia de la futilidad de sus acciones, ni obtengan beneficios comprobables de su accionar.
La conducta “como si” es técnicamente una patopraxiología (prácticas de roles laborales distorsionadas con efectos disfuncionales severos) que expresa un deterioro empresarial en la eficacia productiva. Finalmente digamos que para que exista acción laboral eficaz debe armonizarse el texto institucional (lo que se dice) la praxia (lo que, como y cuando se hace) y considerar la aptitud del contexto (donde se hace). Solo así se consolidará una identidad laboral exitosa y saludable. Un verdadero ser en el hacer.
(*) Psicólogo consultor en RRHH y Psicología organizacional laboral – Prof. Invitado Universidad de Murcia
(1) Farías Gramegna, A – “Ser en el hacer” Una perspectiva desde la intervención convergente
en la organización del trabajo. Próxima edición 2024. R&S Ediciones, Mula, España.